change

Veranderen moet je willen

14 december 2018

Change Management
digitale tranformatie

Gewoonte is moeilijk te doorbreken. Mensen staan vaak weigerachtig tegenover verandering. In een steeds evoluerende wereld is het veranderingsvermogen van een bedrijf juist cruciaal. Bij elke kleine of grote verandering is het daarom belangrijk dat er genoeg aandacht gaat naar diegenen die de verandering in de praktijk moeten brengen. Indien zij niet mee zijn, gaat de positieve impact die je met de verandering voor ogen had compleet verloren.

Bij verandering willen we dat iets of iemand iets anders doet dan normaal. Juist omdat we vragen om van het normale af te stappen en een onbekend pad te betreden, kan dit overkomen als een bedreiging. De enige natuurlijke reactie is dan weerstand. Het komt er dus op aan om alles in het werk te stellen om die weerstand vroegtijdig voor te zijn en blijven.

Een organisatie verandert niet, het zijn de individuen

Stel een bedrijf wil van vaste telefoons overstappen naar Skype for Business. Langs de ene kant is dit een puur technisch verhaal met drie fasen (design, develop & deliver) die succesvol doorlopen kunnen worden. Daarnaast is er de menselijke kant van verandering, de gebruikers moeten Skype ook aanvaarden en adopteren. Anders zit je als bedrijf met een perfect werkende oplossing waarvan de meerwaarde onbenut  blijft. Pas als de twee kanten samenkomen, kan je het gewenste resultaat bekomen.

path

Net zoals de technici, moeten ook de gebruikers een aantal stadia doorlopen om de verandering succesvol te kunnen noemen. Deze stappen worden beschreven in het ADKAR model van Prosci.

  • Awareness: De gebruiker wordt zich ervan bewust dat er iets gaat veranderen. Hij leert de risico’s kennen die verbonden zijn aan niet veranderen.
  • Desire: De gebruiker ontdekt de ‘what’s in it for me’, hij krijgt goesting om te veranderen.
  • Knowledge: De gebruiker krijgt een opleiding en leert de nieuwe oplossing kennen en gebruiken.
  • Ability: Hier gaat de gebruiker over van kennen naar kunnen. Het is ook een gevaarlijke fase omdat mensen hier nog de neiging kunnen hebben om achterpoortjes te zoeken zodat ze het toch op de oude manier kunnen blijven doen.
  • Reinforcement: De verandering moet steeds bestendigd worden. Achteraf ga je het gebruik (en de bijhorende ervaring) meten om te weten of iedereen goed mee is. Het is ook belangrijk om de mensen te bedanken voor hun inspanningen.

In elke fase moet er plaats zijn voor feedback, éénrichtingscommunicatie is uit den boze. Pas na het doorlopen van deze fasen is de verandering echt verankerd. De nieuwigheid is effectief opgenomen en zal doorgezet worden, het nieuwe is eraf en wordt een gewoonte.

Niet zo simpel als het lijkt

Alhoewel de vijf fasen redelijk voor de hand liggend lijken, is een gebrek aan user adoption in 70% van de gevallen de oorzaak van het falen van een project. Genoeg aandacht voor change management kan de ROI van een verandering dus serieus ten goede komen. Change management zijn dan ook alle activiteiten en inspanningen om mensen doorheen die vijf ADKAR fasen te loodsen. Er wordt actief nagedacht over de verschillende stappen die nodig zijn om mensen geëngageerd te krijgen. Het is immers pas met engagement dat je in plaats van moeten veranderen, zelf wil veranderen.