Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur ?
Qui sont vos clients ? Quelle valeur recherchent-ils et que signifie-t-elle pour eux ? Les réponses à ces questions indiquent en général la direction que souhaite prendre votre organisation. L'objectif d'une organisation détermine quelles actions sont nécessaires et comment les entreprendre. Le processus de conception, de création, de livraison, de maintenance et d'amélioration du produit ou du service qui apporte de la valeur au client est appelé chaîne de valeur ou « value stream » selon la terminologie Lean.
Une chaîne de valeur est donc la séquence d'activités qu'une organisation doit réaliser afin de répondre à une certaine demande du client. Chaque chaîne de valeur a un client. Ce client ne doit pas toujours être un client externe, les équipes internes peuvent également être les clients d'une chaîne de valeur. Pensez par exemple à une équipe qui utilise une plateforme interne. Il existe également une chaîne de valeur pour la livraison et la maintenance d'une telle plateforme.
La figure ci-dessous illustre une chaîne de valeur hypothétique offrant une vue de très haut niveau de la livraison d'un logiciel.
Figure 1. Une chaîne de valeur offrant une vue de très haut niveau de la livraison d'un produit logiciel (pris à titre d'exemple dans le livre Continuous Delivery (Jez Humble et David Farley)).
Dans cette version linéaire de la chaîne de valeur de la livraison d'un logiciel, nous pourrions supposer, par souci de simplicité, que toutes les activités de la chaîne de valeur peuvent être assumées par une seule et même équipe. Grâce à cette deuxième figure, on comprend immédiatement que les chaînes de valeur et la manière dont les équipes sont organisées ne peuvent être envisagées séparément. Ou pourraient être organisées de manière aussi optimale que possible.
Les deux flows reflètent les chaînes de valeur mais sont les extrêmes l'un de l'autre en ce qui concerne la transition entre les différentes activités du flux.
Dans le cadre d'une approche en cascade, la responsabilité incombe à différentes entités au sein de l'organisation. Chaque maillon du processus de création de valeur est pris en charge par une équipe spécialisée ou un expert. Il y a toujours un transfert ou handoff entre ces entités. Chaque transfert représente un rétrécissement potentiel de la chaîne. Cette difficulté est bien illustrée par le jeu pour enfants connu consistant à se transmettre une phrase en chuchotant. La phrase est souvent très déformée lorsqu'elle arrive à la fin de la chaîne. En outre, les personnes impliquées dans cette approche ont souvent peu de connaissances concernant les activités des autres entités. Chaque entité se concentre principalement sur l'efficacité de son propre silo et non sur l'efficacité de l'ensemble du flow of change. La vue d'ensemble de toutes les activités qui font partie de la chaîne de valeur s'en retrouve souvent fortement obstruée. La plupart du temps, ces chaînes de valeur sont peu (voire pas) visibles, même pour les personnes qui en font partie, et elles n'ont souvent aucune conscience de travailler ensemble vers un objectif commun pour le même client.
À l'autre extrême, celui de la « Product Team » (idéale), toutes les activités nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un service peuvent être prises en charge par une seule et même équipe pluridisciplinaire. Les membres de l'équipe prennent également contact avec les parties prenantes de l'entreprise concernant les comptes et les activités nécessaires pour maintenir le logiciel opérationnel dans l'environnement de production. La devise « You build it, you run it » est ici bien appropriée.
En réalité, il existe de nombreuses formes de chaînes entre ces deux extrêmes. C'est dû en partie au fait qu'une chaîne de valeur purement linéaire, par exemple pour la livraison de logiciels, est un objectif difficile à atteindre en raison de la taille de la plupart des organisations.
Qu'est-ce qu'un réseau de chaînes de valeur ?
Dans la plupart des entreprises et organisations informatiques, la réalité est bien plus complexe et comporte un enchevêtrement de chaînes de valeur interdépendantes. Certaines de ces chaînes de valeur sont orientées vers l'extérieur et d'autres servent un client interne. Ces chaînes de valeur forment ensemble un réseau complexe de chaînes de valeur avec des interdépendances et des boucles de rétroaction. En d'autres termes, pour pouvoir suivre le flux complet de la valeur commerciale ajoutée, il faut cartographier le réseau des chaînes de valeur qui s'influencent mutuellement. En procédant ainsi, on peut optimiser la chaîne de valeur à son plus haut niveau et améliorer la performance globale de l'organisation. En outre, on bénéficie ainsi d'une meilleure représentation de l'impact des propositions d'amélioration dans une chaîne sur les autres chaînes.
Qu'est-ce que la cartographie de la chaîne de valeur ?
Partout où de la valeur est créée, il y a des chaînes de valeur. Afin de livrer cette valeur de A à Z, une coopération entre plusieurs entités est nécessaire dans la plupart des organisations.
If you can’t describe what you are doing as a value stream, you don’t know what you’re doing.
- Karen Martin and Mike Osterling, Value Stream Mapping
Un excellent moyen de rendre cette chaîne de valeur visible pour toutes les parties prenantes est de la cartographier. La cartographie de la chaîne de valeur est une technique très pragmatique qui consiste à cartographier les activités d'une chaîne de valeur spécifique sans trop de détails techniques, mais avec des variables intéressantes telles que le temps que prend chaque activité. La cartographie rend souvent visible une activité qui, autrement, resterait dissimulée.
Pour réaliser une bonne cartographie, il est essentiel d'identifier correctement la chaîne de valeur en question, puis de faire contribuer les bonnes personnes à cet exercice. Dans l'équipe qui, sous la direction d'un facilitateur expérimenté, se charge de la cartographie de la chaîne de valeur, chaque activité doit au moins être représentée. En outre, il est également important de garder le groupe aussi petit que possible pour garantir l'efficacité de son travail.
L'objectif d'un exercice de cartographie de la chaîne de valeur est d'obtenir une carte de la chaîne de valeur « en l'état ». Vous faites donc un arrêt sur image de la situation actuelle. Un exemple de carte de chaîne de valeur est présenté à la figure 3. Sur cette figure, les activités de la première figure sont reprises, mais elles sont à présent représentées dans un format similaire à celui d'une carte de chaîne de valeur. Elle inclut toutes les caractéristiques des différentes activités telles que les délais, les temps de valeur ajoutée, le %C&A, le taux d'activité, etc., ce qui la rend fondamentalement différente d'une simple description de processus.
Idéalement, pour une équipe chargée de la livraison d'un logiciel (voir figure 2), la carte de la chaîne de valeur reprend toutes les activités, du concept à l'encaissement. Mais comme nous l'avons mentionné plus haut, la situation est généralement plus complexe. Souvent, les activités sont réparties entre plusieurs équipes. Par exemple, une équipe peut prendre en charge toutes les activités liées à la livraison d'un certain produit logiciel, c'est-à-dire depuis son développement. Ainsi, une partie des activités est déjà regroupée au sein d'une même équipe. Les données dont elle a besoin pour lancer ses activités proviennent toujours d'un autre maillon de la chaîne. Comme vous pouvez le voir dans la figure ci-dessous, il s'agit donc d'une forme hybride des deux types extrêmes de flux mentionnés plus haut dans cet article.
Il est intéressant de noter qu'une cartographie de la chaîne de valeur peut également être utile pour leurs propres activités (c'est-à-dire leur propre contribution à partir du concept global jusqu'au cash-flow). Des optimisations spécifiques à une équipe ou à une activité peuvent ensuite être ajoutées.
Maximiser la valeur commerciale
Établir des chaînes de valeur est un moyen extrêmement efficace, voire indispensable, d'optimiser de manière pragmatique la façon dont les idées sont transformées en valeur commerciale. Les chaînes de valeur sont au cœur des tentatives visant à rendre évolutif le travail agile, comme le prévoit le Scaled Agile Framework for enterprise (SAFe).