project management

Maximisez la valeur commerciale des produits et services grâce à la gestion de portefeuille Agile

3 juin 2021

BizDevOps
Business Agility

Il n’est pas (plus) possible de déterminer dès à présent quelles initiatives déboucheront sur les produits et services les plus rentables au cours du prochain semestre. Le degré élevé de complexité et d’incertitude rend le futur proche difficile à appréhender. Adapter rapidement les priorités et oser arrêter des projets sont des caractéristiques importantes de la gestion de portefeuille Agile. Comment cela fonctionne-t-il exactement ?

Ne pensez pas en termes de projets, concentrez-vous sur les produits finaux

Une entreprise a souvent de nombreuses « initiatives » en cours. Une multitude de projets engendre des défis épineux, surtout sur le plan de l'efficacité. Vous souhaitez employer correctement vos collaborateurs et adapter vos capacités aux activités en cours et à venir, avoir une idée de la plus-value stratégique et gérer le portefeuille de projets de manière proactive.

Dans la vision classique, un portefeuille de projets est la dure réalité de ce qu’une équipe (de développement) va faire les prochains temps. Il peut être considéré comme une communication unilatérale.

Dans le cadre d’une approche Agile, un portefeuille est considéré comme une liste de possibilités et d’options autour desquelles un dialogue constant a lieu. L’accent est mis sur le produit final, c’est-à-dire que le projet n’est jamais un objectif en soi et qu’il y a une pondération permanente, afin de suivre de près la valeur commerciale.

Utilisez un portefeuille comme fil conducteur avec des options et des possibilités

Un flux end-to-end commence par les phases discover (capter et comprendre) et specify (une analyse et une synthèse de haut niveau). Le coup d’envoi est donné par des déclencheurs : des problèmes commerciaux que nous voulons résoudre, des besoins d'utilisateurs finaux, des choses que nous voulons mettre sur le marché ou que nous voulons élargir. Nous examinons les risques potentiels dans le domaine du business, de la technologie, des compétences et des connaissances dont nous avons besoin, les coûts et le timing. Que pouvons-nous faire, que devons-nous faire, quel budget pouvons-nous dépenser et de quelles compétences avons-nous besoin à cet effet ? Des idées commerciales réalisables, définies comme des hypothèses, sont générées. Il en résulte une liste d’options concrètes, tant du point de vue du business que du point de vue technique. Pensez par exemple aux aspects testability, releasability, operability, security, etc. Les options et les exigences correspondantes sont développées dans des user stories détaillées afin que l’équipe produit puisse immédiatement les utiliser. Vous en apprendrez plus à ce sujet dans le prochain blog de cette série.

 

Bien entendu, il faut choisir à un moment donné (le commitment point, comme indiqué ci-dessus dans la figure) ce sur quoi l’organisation veut miser, en fonction de l’importance et des moyens disponibles. Dans une approche traditionnelle, ce point se situe très tôt dans le processus. L'agilité requiert d’abord un examen approfondi afin que vous puissiez faire les bons choix au bon moment, ce qui se traduit généralement par un engagement le plus tard possible. Cela peut aider à fractionner les éléments et à donner le feu vert sur ce qui fait déjà l’objet d’un consensus.

À partir de ce moment-là, le projet choisi arrive dans le backlog d’une équipe produit et est visualisé dans un tableau Kanban. Un portefeuille est donc un outil permettant de visualiser tous les projets sur lesquels une organisation veut se concentrer en fonction de ses moyens. Il s'agit du point de basculement, de « l’idée individuelle » à « nous allons l’intégrer ».

Acceptez l’inconnu et adaptez constamment l’idée choisie

Même si vous gérez la liste d’options de manière particulièrement réfléchie, il reste toujours des facteurs inconnus. Dans une approche traditionnelle, de telles circonstances entraînent un glissement continu des ressources (personnes et budget) et font s'éteindre de nombreux projets à mi-chemin. Maintenir un projet réaliste et centré sur l’objectif final est possible en comblant en permanence les lacunes de connaissances, qui sont toujours présentes au début, par un feed-back de première main. Une telle boucle de feed-back peut être réalisée par des expériences à petite échelle, des études de faisabilité, des prototypes, etc.

En faisant circuler l’input des exécutants (boucles de feed-back), une organisation peut voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Sur cette base, elle peut adapter ses activités, à chaque phase du flux, de sorte que l’on investit toujours dans ce qui apporte la valeur la plus élevée possible.

Tout sur les boucles de feed-back

Cet article fait partie d’une série de blogs consacrés à tous les éléments importants d’un processus de développement Agile. Ne manquez pas non plus de lire l’article précédent paru à ce sujet.

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