Embedding Change

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L'aspect humain d'une transition

La mise en œuvre d'un changement, qu'il soit lié à l'ICT ou non, n'implique pas automatiquement que le comportement des individus change, et que tous les collaborateurs d'une organisation comprennent et appliquent efficacement le changement. Une organisation ne peut se transformer que si les individus ont la volonté et la capacité d'adopter le changement visé. Ils doivent être préparés au changement et en percevoir la valeur ajoutée. Ce sont là des conditions essentielles de réussite pour l'organisation. La gestion de « l'aspect humain » d'une transition constitue une approche qui prend de plus en plus d'importance ces dernières années, à raison.
 
Concrètement, sur le plan humain, tout changement fondamental entraîne une formation (Training), ainsi qu'une gestion des changements (Change Management) à un moment donné. S'il est vrai que ces deux disciplines poursuivent le même objectif (outre les initiatives techniques et opérationnelles d'un projet de changement, elles permettent une transition fluide pour les collaborateurs), chacune d'entre elles se concentre sur une phase spécifique du processus de changement humain. La réussite d'une transition dépend notamment de la l'acceptation effectieve du nouveau logiciel par les utilisateurs individuels. Dans ce contexte, le concept de User Adoption (Adoption par l'utilisateur) est souvent utilisé et confondu avec Change Management (Gestion des changements). Chez Realdolmen, nous définissons User Adoption comme le résultat d'une Gestion de changement réussie. Nous sommes dès lors convaincus de l'importance d'une Gestion de changements en vue d'une adoption réussie par l'utilisateur.

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Qu'est-ce qu'une transition réussie ?

Chaque changement au sein d'une organisation impacte les collaborateurs dans une certaine mesure. Les changements au niveau des structures organisationnelles, des processus, du fonctionnement quotidien, des méthodologies, des systèmes logiciels et autres ont pour but d'améliorer le fonctionnement de l'organisation. Cela ne peut être réalisé que si chaque collaborateur individuel parcourt cette transition avec fruit, et peut et continue d'appliquer véritablement les optimisations visées. Le facteur déterminant dans la réussite ou l'échec d'un changement se situe au niveau des capacités de changement des individus eux-mêmes. Chaque collaborateur qui décroche avant, pendant ou après la transition écaillera quelque peu le succès global visé. Ainsi, la plupart des implémentations logicielles réussies fourniront peu d'avantages si la moitié des utilisateurs ne peuvent ou ne veulent pas utiliser la nouvelle application. Tout tourne réellement autour de l'humain. Une transition ne peut dès lors être une réussite que si non seulement les aspects techniques, mais également le volet humain sont conçus, exécutés et suivis correctement.

Les cinq phases psychologiques de chaque changement

L'approche des projets de transition de Realdolmen se base sur le modèle ADKAR® de Prosci®. Ce modèle postule que chaque individu traverse cinq faces psychologiques lors d'un changement. Le fait que le changement survienne dans sa vie privée quotidienne ou sur son lieu de travail n'a pas d'influence.

Comme 80 % de la réussite de votre entreprise sont directement liés au succès individuel de vos collaborateurs, le cadre Prosci® met fortement l'accent sur l'aspect humain du changement et suit les cinq faces consécutives traversées par les individus confrontés à un changement.

Ces cinq phases sont illustrées par l'acronyme ADKAR et clarifient le processus de changement :

ADKAR
  • Awareness : comprendre pourquoi un changement donné est nécessaire.
  • Desire : la volonté de soutenir et de traverser le changement.
  • Knowledge : l'acquisition des connaissances nécessaires pour savoir comment traverser le changement.
  • Ability : la capacité à appliquer les connaissances acquises en pratique.
  • Reinforcement : l'ancrage du changement et sa conversion en nouvelles habitudes.

Pour pouvoir implémenter un changement avec fruit, tous ces éléments doivent être présents et se succéder naturellement. Cela n'a, par exemple, pas beaucoup de sens de former les collaborateurs (Knowledge) s'ils n'ont pas encore conscience de la nécessité de changer (Awareness). Les facteurs définissant l'intensité et la vitesse de chacune de ces cinq phases sont, bien sûr, différents pour chaque individu. Un collaborateur impliqué dans la conception d'une solution parcourra plus rapidement la phase « Desire » qu'une personne à qui la solution est imposée sans concertation ou sans qu'elle ait voix au chapitre. Schématiser les différentes phases et examiner dans quelle phase se trouvent les collaborateurs permet de mettre en place les solutions les plus efficaces. Le modèle ADKAR® peut d'ailleurs être utilisé pour évaluer pourquoi un changement donné n'a pas bien fonctionné et prendre des mesures en conséquence.

Pourquoi des formations ne suffisent pas 

Lors d'une transition, on pense immédiatement à prévoir des formations. Mais est-ce une garantie pour une Adoption réussie par l'utilisateur? Il ne font rien laisser au hasard. Pour cela il vaut également mieux penser à prévoie une gestion des changements.

Training (formations)

Former les collaborateurs n'est bien entendu pas nouveau. Dans la plupart des organisations, cet aspect est intégré dans le planning et le budget d'un projet de changement. La formation a pour but d'apprendre aux collaborateurs, de manière efficace, les connaissances et compétences nécessaires afin qu'ils se sentent bien dans leur nouvel environnement et fournissent des prestations optimales.

Realdolmen Education s'attelle notamment à proposer des formations standard planifiées et sur demande, ainsi qu'à établir et exécuter de vastes programmes de formation sur mesure.

La formation correspond à la phase 'Knowledge' du modèle ADKAR®. Elle ne constitue donc qu'un moyen pour réaliser la troisième partie du processus de changement.

Gestion des changements en vue d'une adoption par l'utilisateur réussie 

Chaque changement exige de la bonne volonté de la part de l'organisation, du management et des collaborateurs. Les actions nécessaires pour passer de la situation actuelle à une nouvelle situation doivent être adaptées à l'organisation et à sa culture, aux collaborateurs, aux délais fixés, au contexte historique, aux éventuelles réticences et au résultat visé.

Le Change Management est loin de se limiter à aider les collaborateurs à utiliser une nouvelle méthode de travail ou une application de manière optimale. Il ne se limite pas à communiquer dans les moments de crise. Il s'agit de l'accompagnement d'un changement depuis la nécessité ou la raison du changement jusque bien après le déploiement de sa solution. Cela demande des prévisions et initiatives claires en matière de :

  • Formation
  • Coaching pour toutes les fonctions impliquées
  • Prévention et prise en compte des réticences
  • Sponsoring visible
  • Communication efficace

En résumé, le Change Management consiste à :

  • appliquer un ensemble d'outils structuré visant à accompagner l'aspect humain d'un changement vers le résultat souhaité ;
  • exercer une compétence de leadership pour permettre un changement au sein d'une organisation ;
  • disposer d'une aptitude stratégique pour accroître la bonne volonté et la réactivité au changement.

Le Change Management se focalise sur les cinq phases du modèle ADKAR®.

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