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Un changement doit être voulu

14 décembre 2018

Change Management
transformation digitale

Il est difficile de perdre une habitude. Les gens sont souvent réticents face au changement. Dans un monde en constante évolution, la capacité d’une entreprise à se transformer constitue un enjeu crucial. C’est pourquoi il est important d’accorder suffisamment d’attention aux personnes qui doivent mettre ces modifications, mineures ou majeures, en pratique. Sans l’accord de ces collaborateurs, vous verrez disparaître complètement l’impact positif que vous aviez imaginé pour cette transition.

Lors d’un changement, nous désirons introduire une méthode de travail différente pour une action ou personne. Le fait que nous demandions de modifier des habitudes et de suivre un chemin inconnu peut-être perçu comme une menace. Par conséquent, la seule réaction normale est la résistance. Il faut donc mettre tout en œuvre pour déceler et vaincre cette opposition à temps.

Ce n’est pas l’organisation qui change, mais les individus.

Imaginez qu’une entreprise souhaite passer des téléphones fixes à Skype for Business. D’un côté, il s’agit purement d’une démarche technique divisée en trois phases (design, develop & deliver) qui peuvent être exécutées sans problèmes. De l’autre côté, il y a le facteur humain d'une transition avec les utilisateurs qui doivent également accepter et adopter Skype. Autrement, en tant qu’entreprise, vous disposez d’une solution parfaitement fonctionnelle dont la plus-value n’est pas mise à profit. Vous ne pouvez atteindre le résultat souhaité que lorsque les deux côtés seront d’accord.

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Tout comme les techniciens, les utilisateurs doivent aussi passer par un certain nombre de stades avant de pouvoir affirmer qu’un changement est efficace. Ces étapes sont décrites dans le modèle ADKAR de Prosci.

  • Awareness (compréhension) : l’utilisateur se rend compte qu’un changement va avoir lieu. Il apprend les risques encourus si les modifications ne sont pas appliquées.
  • Desire (volonté) : l’utilisateur découvre le « what’s in it for me », ce qui le motive à accepter le changement.
  • Knowledge (connaissances) : l’utilisateur reçoit une formation et apprend à comprendre et à utiliser la nouvelle solution.
  • Ability (capacité) : à ce stade, l’utilisateur passe du savoir aux compétences. Il s’agit également d’une phase dangereuse, car les collaborateurs ont encore la tendance à chercher des échappatoires pour pouvoir continuer à employer l’ancienne méthode.
  • Reinforcement (consolidation) : le changement doit encore être consolidé. Vous mesurerez ensuite le taux d’utilisation (et l’expérience en la matière) afin de savoir si tout le monde s’implique. Il est également important de remercier les collaborateurs pour leurs efforts.

Chaque phase doit laisser une place au feed-back ; il est hors de question que la communication soit unilatérale. Le changement n’est véritablement ancré qu’après le déploiement de ces phases. La solution innovante a été adoptée effectivement et elle sera conservée : la nouveauté est devenue une habitude.

Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît !

Bien que les cinq phases semblent plutôt évidentes à mettre en place, la cause principale de l’échec d’un projet, dans 70 % des cas, est le manque d’adoption par l’utilisateur (user adoption). Le fait de porter suffisamment d’attention à la gestion des changements (change management) peut donc sérieusement améliorer le ROI d’une transition. Le change management inclus aussi toutes les activités et les efforts entrepris pour guider les gens pendant ces cinq phases ADKAR. Il permet de réfléchir activement aux différentes mesures qui doivent être adoptées dans le but d’engager les collaborateurs. En effet, seul l’engagement pourra transformer le devoir en volonté.

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