Qu'est-ce qu'une transition réussie ?

Chaque changement au sein d'une organisation impacte les collaborateurs dans une certaine mesure. Les changements au niveau des structures organisationnelles, des processus, du fonctionnement quotidien, des méthodologies, des systèmes logiciels et autres ont pour but d'améliorer le fonctionnement de l'organisation. Cela ne peut être réalisé que si chaque collaborateur individuel accompagne la transition avec fruit et continue d'appliquer véritablement les optimisations visées. Chaque collaborateur qui décroche avant, pendant ou après la transition écaillera quelque peu le succès global visé.

Par exemple, une reprise ou réorganisation peut difficilement réussir si après 6 mois, 25 % des collaborateurs ont quitté l'entreprise. Par ailleurs, les implémentations et livraisons de logiciels les plus prometteuses apporteront peu d'avantages si la moitié des utilisateurs ne peuvent ou ne veulent pas utiliser le système.

Une transition ne peut être fructueuse que si les aspects techniques et humains sont conçus, exécutés et suivis correctement.

Les 5 phases psychologiques de chaque changement

Lorsqu'il est confronté à un changement venant de l'extérieur, tout individu traversera 5 phases psychologiques. Le fait que le changement survienne dans sa vie privée quotidienne ou sur son lieu de travail ne fait pas de différence.

Ces 5 phases sont les suivantes :

• Awareness : comprendre pourquoi un changement donné est nécessaire.
• Desire : la volonté de soutenir et d'accompagner le changement.
• Knowledge : les connaissances nécessaires pour savoir comment accompagner le changement.
• Ability :  la capacité d'appliquer les connaissances en pratique.
• Reinforcement : l'ancrage du changement et sa conversion en nouvelles habitudes.
   

Ces 5 phases sont abrégées « ADKAR » et ont été intégrées au modèle « Change Management » par Prosci. Les facteurs définissant l'intensité et la vitesse de chacune de ces 5 phases sont bien sûr différents pour chaque individu.

Par exemple : une personne participant à la conception d'une solution traversera plus rapidement la phase « Desire » qu'une personne à qui la solution est imposée.

Ce modèle (et donc l'aspect humain du changement) comporte 2 pièges importants :

• Le management et l'équipe projet se focalisent sur une phase dans laquelle le collaborateur ne se trouve pas encore et accordent une attention insuffisante, voire nulle aux phases précédentes. Par exemple : l'organisation et l'exécution d'une formation (Knowledge) a peu de sens pour les collaborateurs qui n'ont pas encore la volonté (Desire) de soutenir absolument la transformation.
• On part tacitement du principe que clôturer la phase précédente mène automatiquement à la phase suivante. Par exemple : ce n'est pas parce qu'une personne comprend pourquoi le changement est nécessaire qu'elle montrera automatiquement sa volonté à l'appliquer.

 Johan De Rop, Enterprise Architect & Change Manager

Johan Roosen, Senior CRM and Change management consultant